Lideratge i credibilitat

John Hagel, en el seu ultim post, assenyala una curiosa paradoxa: mentre la credibilitat és cada cop considerada més important, les institucions són cada cop menys creïbles.

Possiblement, la raó d'de la paradoxa inicial és que el que funcionava per a construïr la credibilitat fa un temps, ja no funciona ara.

La credibilitat es construïa abans a partir de mostrar fortaleses, sense cap mena de fractures, i certeses. Ara, ja no és així. En aquests moments de canvi, informació, wikileaks i transparència, si alguna persona, empresa o institució només mostra certeses i fortaleses.. no ens la creiem. I així els va.

Com es construeix, ara, la confiança?.. l'equilibri de la confiança passa de mirar enrera (que ha estat capaç de fer?) a mirar endevant: (qué serà capaç de fer).. i ací, les certeses i l'arrogància ajuden poc.

.. i expressar la pròpia vulnerabilitat també ajuda a construïr credibilitat. Pensem en la gent apassionada per quelcom. No té temps ni ganes de construïr una façana que ensenyi les seves fortaleses i amagui les seves debilitats. El que veus és el que hi ha. I comparteixen les seves preocupacions, el que genera converses, i fluxes de coneixement tàcit.

Una bona manera de generar confiança és proporcionar accés al coneixement tàcit. Per fer això, has de compartir la teva real visió del tema, els punts més clars i els foscos. No s'hi val la visió triunfal. I ensenyar també el que no veus clar: compartir les teves vulnerabilitats.

.. i això té molt a veure amb el rol dels líders a les organitzacions. El lideratge està basat en la credibilitat. I l'enfocament "macho" - jo tinc totes les últimes respostes".. senzillament, no funciona. El que funciona, és demostrar que es té confiança en l'equip.. que, de la mateixa manera, cal que la mereixi. I, llavors, el paper del líder és clar: proporcionar fites, i treure obstacles.

Però això no és tot. Un altre aspecte de la credibilitat és el joc net. I això té a veure amb la escala de valors real de l'organització. Amb la estabilitat i la remuneració. Però això ja dóna per un altre post..

El mando y ordeno ja no funciona

Ho estem veient darrerament. En la societat i en les empreses. La gent surt al carrer i ocupa les places sense que les convoquin els partits, els professionals de la convocatòria. La gent escolta música i veu i sèries comprar-la als professionals, les distribuïdores. I cada cop els músics viuen millor. El Sr. Cebrián i el Sr Godó ja no decideixen el que llegeixo, no poden desterrar determinades notícies a l'oblit. Som una societat millor informada.

Qué és el que fa això possible? ..molta gent en parla, pero pocs amb la claredat de Clay Shirky, en el seu ja seminal Here comes everybody: la tecnologia ha rebaixat els costos d'associar-se, de tal manera, que el que abans era reservat als professionals, ara pot ser dut a terme per "amateurs", que possiblement ho faran millor. No hi ha millor professional que l'amateur engrescat, dotat de recursos assequibles. Això està canviant el món.

Quina repercussió té això per les empreses?

Totes. En la seva relació amb els mercats, amb els clients, i amb els seus propis treballadors, el seu actiu més important. A les empreses ara ja són majoritaris els treballadors del coneixement, identificats com a tals per Peter Drucker, en el seu ja llunyà "la sociedads postcapitalista". I als treballadors del coneixement ja no els són d'aplicació els models de gestió del segle XX, originats, pensats i utilíssims en unes altres circumstàncies, però ja obsolets, encara que majoritàriament ensenyats a les escoles de negocis. Per els treballadors del segle XXI ja no els serveixen les organitzacions burocratitzades, basada en una escala de comandament basada en la jerarquia més que en el merit. Als nous treballadors no s'els pot donar ordres. Cal apassionar-los, engrescar-los i fer-los cas. I així fan meravelles. També a Catalunya.. Igual que els amateurs engrescats.

Josep Julià
@pepjulia
josep.julia@bcn.auren.es

No acabem d'anar bé

.. o al menys això diu l'informe "Measuring the forces of long-term change -The 2010 Shift Index", d'una consultora força coneguda, Deloitte.

De fet, Deloitte és la primera consultora mundial. Es tracta d'un informe llarg, unes 200 pàgines, però que és interessant per una sèrie d'aspectes :

• El que entèn Deloitte que poden ser les tendències que marquin el futur no és trivial. No es poden qualificar exactament d'outsiders, o d'antisistema..
• Les conclusions del propi informe, que es poden sumaritzar en:

Els beneficis sobre actius han baixat un 75% sobre els nivells de l'any 1965, a pesar dels

increments de productivitat

Costa més de mantenir posicions de lideratge

La intensitat competitiva ha més que doblat en els últims 40 anys

Donat que les empreses van malament, els beneficis de les millores en la competitivitat van a

parar al talent creatiu.

Els clients són menys fidels: guanyen poder

La taxa de adopció d'infrastructura digital es de dos a cinc vegades més ràpida que en prèvies

infrastructures (electricitat, telèfon..)

Qué podem fer, amb tot això?..

Potser ací comencen a tenir sentit les paraules de Gary Hamel, afirmant que les empreses d'ara

no es poden gestionar d'acord amb models que es van crear fa més d'un segle, a l'epoca en que

començava la industrialització..

Excel·lència: En un principi va ser l' ἀρετή

.. que es llegeix areté.

Areté, en el seu sentit bàsic, significa excel·lència de qualsevol tipus. En les seves primeres aparicions en grec, aquesta noció d'excel·lència anava lligada finalment amb la noció de assoliment de propòsit o de funció: el fet de viure fins el màxim del propi potencial. Areté a la antiga cultura grega era valentia i fortalesa devant de l'adversitat, i era allò a lo que tothom aspirava.

Els antics grecs aplicaven el terme a qualsevol cosa: per exemple, l'excel·lència d'una xemeneia, l'excel·lència d'un bou per a la reproducció o bé l'excel·lència d'un home. El sentit de la paraula canvia segons el qe descriu, ja que cada cosa té la seva particular excel·lència; l' areté d'un home és diferent de la d'un cavall. Aquest pensament prové de Plató, i es es pot trobar a la Alegoria de la Caverna. Em particular, es suposava que la classe aristocràtica era, gairebé per definició, exemple d'areté: la arrel de la paraula és la mateixa que la de aristos, la paraula que significa capacitat i superioritat superlatives, i aristos era utilitzat constantment per denotar noblesa.

Va ser Richard Sennet, que en el seu darrer llibre "El artesano" em va donar a conéixer l'origen d'aquest concepte, que, realment, ve de lluny, i connecta amb una de les tendències - a potenciar - de la manera de fer de tots els homes: el gust per la feina ben feta "per que sí" .

L'artesà dona nom a un impuls humà bàsic: el desig de fer una feina ben feta per ella mateixa. Encara que el nom pot suggerir una forma de vida que es va esvaïr amb l'adveniment de la societat industrial, Sennet pretèn que el regne de l'artesà va força més enllà del treballador manual destre: el programador informàtic, el metge, el pare, i el ciutadà necessiten conéixer els valors de la bona artesania avui dia.

.. i el model mental que hi ha darrera de tot això és molt similar al que hi ha darrera dels models d'excel·lència, encara que aquests mai no ho manifesten explícitament. Així, l'adopció ben feta d'aquests models - com el de EFQM - ens ajudaria a encarar la feina d'una manera similar a com ho feien els - o alguns - grecs, o bé a la manera del artesans d el'obrador de Stradivarius - un dels exemples de l'excel·lent llibre de'n Sennet. Però sobre tot això tornarem més endavant.

Josep Julià

@pepjulia
josep.julia@bcn.auren.es